La implantación de un sistema de gestión del conocimiento, supone un impacto estructural tan fuerte, que sería imposible pretenderlo sin que éste no esté basado y reforzado en, y desde, la propia estrategia empresarial.

El enfoque estratégico de nuestra organización ha de permitir hacer visibles las competencias clave de nuestra empresa. Por ejemplo: ¿Somos una compañía de peluquerías o de salones de belleza? ¿Somos una empresa de transportes o de transporte urgente? ¿Porqué queremos saber lo que sabemos? La respuesta a esta pregunta nos marcará el rumbo y la orientación de nuestro proyecto. Su orientación nos marcará un rumbo de integración o de ruptura de fronteras. Integraremos soluciones de calidad, propuestas, atención al cliente, procesos, transmisión de know-how , etc. Y romperemos nuevas fronteras con escenarios por ejemplo, de fusiones o adquisiciones.

Un aspecto realmente clave, es el de llegar a conseguir que el programa global implantado tenga un soporte y una visión estratégicos, y que una vez adquiridas las metas iniciales, el programa de gestión del conocimiento, no se quede únicamente reservado al proceso que lo originó, antes bien, la empresa deberá ser capaz de extenderlo a otros procesos clave de la compañía. Este enfoque requiere en gran medida, que el programa de gestión sea promovido y soportado desde la alta dirección.

De todos modos, no hemos de perder de vista que cualquier visión empresarial de futuro, basada en la estrategia, deberá contener también el parámetro ?innovación?. Sólo mediante la innovación continua podremos asegurar que el proceso de gestión del conocimiento se mantenga en la esfera estratégica de la organización.

La innovación empresarial requerirá de una fuerte visión estratégica. Además, deberá incorporar una fuerte habilidad para integrar el flujo constante de ideas valiosas de la organización y ponerlas rápida y eficazmente en el mercado.

En el mundo de los negocios del siglo XXI, los sistemas electrónicos de gestión y las tecnologías de Internet se apoyan mutuamente. Dentro de una estrategia de e-business los sistemas electrónicos de gestión ocupan una parte central. La correcta implantación de ambas tecnologías ofrecerá a las empresas nuevas opciones para mejorar la rentabilidad y para crear ventajas competitivas.

Los sistemas electrónicos de gestión han sido el último de una serie de avances en el mundo de los sistemas de información. De los años 50 a los 80, la mayor parte del trabajo se realizó en la mejora del flujo de materiales. Durante los últimos años, las empresas han integrado el flujo de información (financiera, de producción, logística, comercial y de recursos humanos) de su cadena de valor, mediante la implantación de sistemas electrónicos de gestión, que basan su capacidad en un conjunto de aplicaciones fuertemente integradas y capaces de unir todas las transacciones internas de una organización.

Durante estos últimos años, hemos asistido a la llegada de Internet. Está claro que Internet es hoy el motor que dirige el futuro de la estrategia de las empresas. Las aplicaciones e-business son el mejor vehículo para compartir información de la propia organización, con las empresas asociadas; lo que crea una mayor sinergia business-to-business (B2B).

Los sistemas electrónicos de gestión, suponen una aproximación estructurada a la optimización de los procesos internos de la cadena de valor de la empresa. Por otra parte, la tecnología de Internet aporta la habilidad de obtener más información, de más lugares y más fácilmente. A esto hay que añadir el hecho de que esta tecnología es barata y fácil de usar e implantar, comparada con generaciones previas de software de gestión.

Mientras que los sistemas electrónicos de gestión son una tecnología adaptativa, el e-business es una tecnología transgresora. Las tecnologías adaptativas reemplazan a las anteriores gradualmente, mientras que las disruptivas cambian la forma de vida de las personas o el modo en el que hacen los negocios. El gran cambio viene impulsado por la capacidad de Internet para expandir esos sistemas de gestión más allá de las fronteras de la propia empresa, uniendo clientes con proveedores y empresa con empleados.

Si los sistemas electrónicos de gestión son el concentrador de tecnología interna de una empresa, el e-business extiende esa infraestructura interna al entorno exterior, proyectando la marca de la empresa al mercado electrónico.

También puede ocurrir que ya sepa a qué nos estamos refiriendo. En cualquier caso enunciaremos ahora su concepto, aunque brevemente.
Datawarehouse, es una palabra del inglés que podríamos traducir como almacén de datos, ya que warehouse, en inglés, significa almacén. La gestión del conocimiento en su máxima envergadura de aplicación empresarial, se apoya sobre dos grandes pilares que le dan todo su sentido y funcionalidad. Estos dos pilares principales son el datawarehouse y el datamining. Este último concepto podríamos traducirlo, también del inglés, como minería de datos. Es decir, que por una parte tenemos el proceso de almacenamiento de los datos, y por otra, todas las herramientas de extracción y análisis de esos mismos datos almacenados.

He querido enunciar estos conceptos ahora, para poder demostrar que a veces no hay que hacer grandes esfuerzos para implementar el primer escenario de gestión del conocimiento en una empresa: el datawarehouse.

En ocasiones pensamos que implantar una herramienta de datawarehouse puede ser costosísimo, pero en realidad puede ser más simple de lo que pensamos. También puede ocurrir que Vd. piense que jamás hará ni datawarehouse ni nada que se le parezca. Pero la realidad es que muchas personas, sin ellas mismas ni siquiera darse cuenta, podríamos decir que hacen datawarehouse.

Pensemos en un pequeño comercio que todos los días al acabar la jornada laboral, realiza el clásico cierre de caja y recoge los tickets de todo el día en una hoja de cálculo que el mismo programa del TPV , le gestiona. Al cabo de la semana, tendrá una recopilación interesante, pero más aún al cabo del mes y no digamos al cabo de un año. Ese simple almacenamiento de datos, en este caso de tickets, es en sí misma una fuente de información muy valiosa para ese comercio. Y no digamos si además puede tener un acceso a los datos de manera eficaz que le indiquen tendencias, costumbres, tipo de clientes ya registrados, índices de fidelización, costumbres, etc… Podríamos enumerar un sinfín de combinaciones orientadas a la extracción de conclusiones a partir de los datos almacenados. Pero la clave de ello estará en:

?Un almacenamiento efectivo filtrado y ordenado de los datos estratégicos, tácticos y operativos, que permita su extracción y análisis de manera ordenada, clara, funcional y efectiva: Datawarehouse.

?Una capacidad de análisis plena, efectiva y combinada que permita la extracción del máximo número de conclusiones fundamentadas, a partir de los datos consultados y almacenados por nuestro sistema de datawarehouse: Datamining.

Con estos dos pilares, plenamente funcionales y estratégicamente dirigidos, estaremos llevando nuestra empresa a un mercado creciente y seguro, evitando los obstáculos y sorteando las crisis. Si además de estos dos pilares, también usamos el resto de herramientas que la tecnología nos brinda para la gestión de nuestro conocimiento empresarial, no dudemos que habremos construido la auténtica empresa del siglo XXI.

 Un directivo híbrido debe saber compaginar la organización interior de la empresa a nivel estructural y organizativo con la capacidad de saber ver conveniencias o inconveniencias de determinadas políticas tecnológicas que puedan mejorar o entorpecer aspectos cruciales de la empresa dinámica de hoy en día. Más adelante veremos alguna concreción al respecto.

La formación que tendrá un directivo híbrido será necesariamente un compuesto de formación empresarial y formación tecnológica siempre en dualidad. Por ejemplo, un licenciado en Derecho o MBA y experto en nuevas tecnologías por sí mismo o con titulaciones menores (diplomas, certificados…).

¿Qué ventajas puede aportar a una empresa la figura del directivo híbrido? En primer lugar si hablamos de un MBA tendremos que está en posesión de unos conocimientos básicos y suficientes para poder dirigir una empresa en términos tradicionales, dirección de personas, gestión de recursos, presupuestos, etc. Y si está en posesión además de conocimientos avanzados de tecnología podrá modernizar la empresa, sabiendo exactamente qué hay que hacer para estar en Internet, contratar presupuestos de tecnología adaptados, estudiar el software adecuado de gestión, proveer los medios tecnológicos necesarios, y muy importante, gestionar electrónicamente el conocimiento de la organización.

Un director general de hoy en día tiene que saber por ejemplo, qué es exactamente el “datawarehouse”, la minería de datos, una topología de red, etc. Hoy en día no puede haber un director general que no sepa cómo está organizado el sistema informático de su compañía, ni puede pretender dejar en manos del director de IT “todo lo tecnológico” sin supervisión, aunque sea superficial.

En la actualidad la tecnología no es poner ordenadores en las mesas. Es integrar la vida empresarial en un nuevo marco de gestión y optimización orientado a fines. ¿Verdad que al director general no se le va a ocurrir poner en manos de su secretaria las decisiones estratégicas? Pues tampoco la tecnología debe entregarse felizmente al “entendido” de la empresa. Finalidad y medios van hoy más que nunca unidos.

Internet mismo, supone ya en muchos casos para empresas recién entradas, un 30%-40% del volumen de ventas y creciendo…

Muchos directores generales, descargan esta falta de conocimientos en terceros de confianza de la propia organización, pero no deben olvidar que lo correcto será adquirir formación para equilibrar esta laguna de conocimiento. No podemos pensar en un director general que no sepa -”qué esto de Internet”  Y todo tiene solución aunque hay que acertar. Que nadie piense que se encuentra en una situación insalvable; he visto directivos de 55 años ponerse un PC en la mesa y literalmente “empezar”.

Hace años, las empresas gigantescas, podían funcionar perfectamente con equipos directivos sencillos y burocráticos y avanzaban a pesar de ellas mismas. No atendían prácticamente a razones de calidad, clientes, tendencias, etc. al  nivel que lo hacemos actualmente. Los planes estratégicos eran a 10, 15 y hasta incluso 20 años vista. Un lujo impensable para nuestros días, en los que empresas pueden fracasar en cuestión de minutos. Los productos evolucionan y cambian a una velocidad de vértigo y los servicios que los acompañan viven crecen, cambian, metamorfosean e incluso mueren con ellos.

Nuestra era empresarial es un flujo dinámico y cambiante que en sí mismo configura su propio futuro y pervive o perece en función de sus equívocos o aciertos, de ahí que sus directivos deban saber exactamente lo que quieren, lo que necesitan y lo que pueden proveerse, en la estrategia y en la tecnología. Finalidad y medios.

La verdad es que nuestro marco social abierto al consumismo, alimenta este apetito voraz y crea una espiral ascendente de autoalimentación consumidor-fabricante que a modo de simbiosis sacia el apetito con dosis de necesidad. Si además trasladamos todo ello a un mercado, donde la ley de la oferta y la demanda hace que se mejoren todos los procesos… tenemos servido un cóctel, digno de estudio para cualquier sociólogo.
Ciertamente no hay que ser alarmistas, y pensar que tan exagerado no llegará a ser, pues también se crean mecanismos de defensa. Si Vd. es usuario del e-mail, habrá notado como tantos otros, que debe ir con mucho cuidado con dar su dirección de e-mail. Este cuidado no debe ponerlo sólo por evitar que puedan mandarle algún virus informático (de eso ya se ocupará su antivirus; y si no lo tiene, o ya está infectado, o es sólo cuestión de tiempo). Debe ser precavido para evitar caer en una rueda interminable de Spam .
Se denomina Spam o correo basura a una cierta forma de inundar cuentas de correo de usuarios particulares de Internet con distribuciones de muchas copias (incluso millones) del mismo mensaje, en un intento por alcanzar a gente que de otra forma nunca accedería a recibirlo y menos a leerlo. La mayor parte del correo basura está constituido por anuncios comerciales, normalmente de productos dudosos, métodos para hacerse rico o servicios en la frontera de la legalidad. No deja de amargar la existencia a los usuarios de Internet cuando encuentran sus buzones rebosando con correos del estilo: “Gane millones trabajando desde casa”, “Dieta milagrosa”,etc… O lo que es todavía peor, en el cuerpo del mensaje está el contenido publicitario, pero en el subject o tema del mensaje, que es donde miramos antes de abrir un mensaje, aparece algo como: “Cargo en su tarjeta”, “Anulo la cita del viernes”, “Hemos quedado mañana”, “Lo que me pediste”, etc… En definitiva, frases que hacen que forzosamente leas por si acaso es importante, ese mensaje, y no lo borres sin mirarlo antes.
Este último escenario de spam hace que a veces resulte agotador o imposible llegar a mirar el correo. Los usuarios, por lo general, acaban cerrando o cambiando su cuenta de e-mail, con el consecuente perjuicio que esto provoca de pérdida de contactos o e-mails.
En ocasiones, estos mensajes contienen una breve nota al final de la página, donde indican que si no desea recibir más mensajes, puede darse de baja “haciendo click aquí”. En los casos de claro Spam masivo (no en el comercial donde sí hay alguien detrás con identidad real), el usuario al hacer “clic aquí” para “darse de baja”, no hace más que confirmar que su dirección es buena, y existe, por lo que el servidor almacena ese dato, para venderlo o reutilizarlo.
Las listas de correo basura con las direcciones de correo electrónico de clientes-víctima se crean frecuentemente cribando los mensajes de internet (por ejemplo aquellos que nos reenvían con copia (CC=carbon copy) a “medio mundo” donde dicen que si reenvías a 10 contactos, bla, bla, bla…), robando direcciones en las listas de distribución, comprándolas en bases de datos de servicios online de Internet, o bien buscando direcciones por la red.

En el fondo, esto no es más que una pequeña batalla en nuestra guerra de datos. ¿A quién no lo llega correo comercial no deseado a su casa? No es nada nuevo. Simplemente un nuevo canal de atropello. De todos modos, si nos paramos a analizar detenidamente estos hechos, observaremos una pequeña diferencia: es un atropello basado en herramientas de gestión electrónica. Una sola persona, con poco dinero y algunos conocimientos técnicos, puede volver locos a millones de ciudadanos… ¿no le parece increíble?
Imaginemos por un momento un potencial de significativa envergadura, tanto a nivel económico, como de personal y de tecnología, es decir, con buena gestión y buenos medios, ¿de qué será capaz?…

Tropecé con esta frase una tarde, investigando en Internet una temática que me pareció interesante. Era una teoría acerca de la evolución en el tiempo del papel que ejerce el futuro en nuestro presente.

El artículo relataba la manera en la que nuestras empresas se han enfrentado durante décadas al futuro como un mero devenir secuencial y lineal con respecto al presente, es decir actuando en el ahora y esperando desde el ahora al mañana, pensando actuar sobre él cuando llegue a ser ahora. Curiosamente esta manera de ver el futuro y la prácticamente nula predisposición a él, ha ido menguando a lo largo de estos últimos años, a favor de un estudio cada vez más inmediato del futuro generando medidas de choque o cambio en el presente, para prevenirlo.

Este inicio de convivencia de presente y análisis de futuro ha ido estrechando los lazos hasta llegar a analizarse el presente desde las predicciones de futuro, e incluso ha tomado mayor importancia el futuro que el presente en nuestros análisis sectoriales o empresariales.

Si quisiéramos verlo de un modo más gráfico podemos hacer la siguiente representación esquemática:

Durante décadas
PRESENTE >>>>>>>>>>>>>FUTURO

Hace pocos años
PRESENTE
>>>>>FUTURO

En la actualidad
FUTURO
>>>>>>>>PRESENTE

Hace años, nuestras decisiones empresariales estaban en función únicamente del presente. La lógica aconsejaba que no puede haber un futuro sin haber pasado antes por el presente, y dadas las circunstancias del momento y la actividad empresarial, la teoría era la de avanzar paso a paso en función de lo que nos vaya deparando el futuro. Ciertamente es una manera muy lógica y prudente, por ejemplo en la toma de decisiones, pero mortal de necesidad en nuestro marco actual de funcionamiento.

Hace años, las empresas gigantescas, podían funcionar perfectamente con equipos directivos sencillos y burocráticos y avanzaban a pesar de ellas mismas. No atendían prácticamente a razones de calidad, clientes, tendencias, etc. al nivel que lo hacemos actualmente. Los planes estratégicos eran a 10, 15 y hasta incluso 20 años vista. Un lujo impensable para nuestros días, en los que empresas pueden fracasar en cuestión de minutos. Los productos evolucionan y cambian a una velocidad de vértigo y los servicios que los acompañan viven crecen, cambian, metamorfosean e incluso mueren con ellos.

Nuestra era empresarial es un flujo dinámico y cambiante que en sí mismo configura su propio futuro y pervive o perece en función de sus equívocos o aciertos.

Ya he visto en muchos casos, durante la elaboración de business plans, cómo el emprendedor contempla posibles vías de salida o reconducción del negocio en caso de fracaso o indicadores de alerta en los resultados, para poder evitar de este modo la total pérdida de la inversión de capital realizado. Alguien puede pensar que hacer esto es pensar ya en el propio fracaso, pero yo me atrevo a afirmar que hacer esto es tener una mentalidad abierta, acorde al momento en que vivimos.

¿Y cómo será el futuro? Ni yo ni nadie tiene una bola de cristal para saberlo pero sí que hemos de tener muy claro que cuanto más pensemos en el futuro, mejor lo recibiremos desde nuestro ahora.

En España existen cerca de dos millones y medio de empresas, de las cuales el setenta por ciento corresponde a empresas individuales constituidas por autónomos, el 95% con una plantilla inferior a diez trabajadores y sólo el 0,7% del total de empresas tienen más de cincuenta empleados.

Por este motivo, uno de los principales motores de la economía española tiene que estar relacionado con el buen funcionamiento del colectivo de PYME, que sepa aprovechar la flexibilidad que le proporciona su menor tamaño para adaptarse de forma rápida a entornos y mercados cambiantes y que además pueda sacar provecho de las oportunidades que surgen del empleo de aplicaciones de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

En la actualidad, algunos de los problemas que una PYME presenta, o algunas de las debilidades que afectan a su capacidad y en ambos casos frente a los procesos de internacionalización de actividades y de globalización de mercados son:

Una operativa demasiado vinculada a sectores especializados y sobre los que hay una gran experiencia. Pero con enormes dificultades para acceder a otros sectores que pueden contener ocasiones nuevas de éxito. A veces la especialización no exime de estar ávidos por incrementar nuestra cartera de servicios y oportunidades.

?Búsqueda incansable de resultados a corto, sin prestar atención a los planes de estrategia a futuro o largo plazo. En muchos casos y debido a los condicionantes de tesorería o compromisos de pago, las PYMES no pueden atender con comodidad a un análisis relajado de las opciones estratégicas de futuro y plantear inversiones encaminadas a esos objetivos a largo.

?Recursos muy limitados, tanto humanos como técnicos o económicos. Escaso apoyo por parte de entidades financieras en procesos de innovación. Las entidades de crédito asfixian o imposibilitan a las pequeñas empresas acceder a vías de financiación sin excesos de garantía o aval. Asimismo, y ya de por sí, la capacidad de inversión de las PYMES está limitadísima.

?Baja cualificación del personal directivo que escapa a empresas más grandes en busca de seguridad y nóminas más altas, yendo en detrimento del capital humano de la PYME. Los buenos directivos de las pequeñas empresas, a menudo son emprendedores, que encuentran la limitación del crecimiento en capital humano en sus tesorerías. En muchos casos ello les obliga a hacer de auténticos ?hombres-orquesta? para sacar adelante un negocio, con el trabajo equivalente de 12 personas. Pero sin quitarles ningún mérito y brindándoles toda mi admiración, lo más probable es que se hagan muchas cosas mal, o no se llegue a todo, o el estrés los consuma, para finalmente acabar en un crecimiento más lento y costoso de lo que debiera.

?La toma de decisiones es a menudo fruto de la experiencia acumulada, e intuitiva. Falta reflexión, trabajo en equipo, análisis sectorial o estudios de mercado. El conocimiento y su gestión juegan un papel primordial hoy en día y no podemos relegarlo a meras ?intuiciones? sin fundamentos analíticos. Con ello no le resto valor al ?olfato? empresarial que poseen muchas personas, pero le doy más valor si además ese ?olfato? se basa en una retahíla de premisas o escenarios previstos y analizados.

?Mala gestión del conocimiento. Las pequeñas empresas todavía desconocen y en gran número, que poseen un activo muy valioso: el conocimiento empresarial y por ello no saben aprovecharlo.

?Individualismo exacerbado que lleva a actuar en solitario sin compartir recursos y evitando la relación interempresarial. ¿Quién no conoce una empresa recelosa de cualquier ?posible competencia?? Pero hay que saber que a veces, y guardando los secretos, se puede llegar a acuerdos de muchos tipos con empresas afines o totalmente distintas. Es muy interesante el dato de que cobra envergadura uno de los negocios exitosos del Grupo Intercom , ?Acambiode.com? : Un mercado virtual para empresas y profesionales autónomos interesados en el intercambio de bienes y/o servicios, sin dinero.

?Imitación frente a innovación, por lo que no se adecuan a necesidades sino a tendencias de moda, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías. Cuántas empresas tienen una página web para poder decirlo, o para poder ponerlo en sus tarjetas de visita. Esto produce un desaprovechamiento de las inversiones que en muchos casos llegan a ser costosas.

Pero no todo es tan trágico ni tan negativo. Éstos puntos son barreras reales, pero no imposibles a un cambio hacia el futuro próspero de la PYME. Hoy en día incluso puede jugar con ventaja en muchos aspectos una PYME frente a una gran empresa. El dinamismo y flexibilidad que las caracteriza son la envidia de los firmes y lentos movimientos de las grandes.

La tecnología hoy en día juega un papel de enorme importancia en lo que a oportunidades se refiere. Los avances técnicos han configurado desde siempre mejoras productivas y avances en los procesos. En la actualidad, esto se ha visto incrementado por la incorporación de aplicaciones derivadas de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Las empresas tiene a su disposición un acervo inconmensurable de herramientas tecnológicas para intervenir y gestionar con la máxima eficacia todos y cada uno de los departamentos, áreas, actividades o procesos de su sector. Y aún en el caso de que alguna no existiese pueden hacerla a medida, según sus necesidades. Ni el software ni el hardware de nuestros días suponen un problema para los presupuestos de una PYME. El proceso de incorporación de las nuevas tecnologías es imparable y no se cuestiona, no así en cambio sus tipologías.

Este último punto me ha recordado a un episodio que dependiendo de la edad del lector recordará con mayor o menor claridad. Me refiero a la aparición simultánea en el mercado de los aparatos reproductores de vídeo. Seguro que Vd. recuerda el primer aparato que compró. ¿Qué sistema utilizaba? ¿VHS, Beta, 2000…?

Se acabó imponiendo el VHS y no necesariamente por tener mejor o peor calidad, fue por condicionantes de mercado. Tal vez el ejemplo no sea el más adecuado, pero creo que podemos utilizarlo. El concepto en ese momento era tener un equipo reproductor de vídeo y el debate se centraba en el sistema que había que utilizar. Y la historia se repite una y otra vez… Aparecen las tecnologías en concepto y se aplican en sistemas mejor o peor elaborados, que acaban por mejorarse, renovarse o desbancarse.

Un caso parecido es el de nuestra telefonía móvil, la aplicación tecnológica conceptual es permitir las comunicaciones inalámbricas y móviles, pero sus aplicaciones prácticas han sido la telefonía móvil analógica, en España con Moviline; el GSM telefonía móvil digital, y el UMTS de comunicaciones avanzadas. Curiosamente entre el GSM y el UMTS han aparecido y apenas emergido otros sistemas alternativos desbancados de calle por el último. Destaca aquí la diferencia de espacios en tiempo de aparición de sistemas, concentrados casi todos en el último período de aplicación tecnológica.

Difícilmente vuelva a ocurrir un fenómeno parecido al de los aparatos reproductores de vídeo. Todos aprendimos de ello, pero lo que quiero decir es que una breve reflexión y estudio antes de dar un paso nunca estará de más; y cuando lo hayamos dado exprimamos a fondo esa tecnología, pero pendientes de la que surgirá enseguida. No nos desanime, al contrario nos empuje a ser más competitivos.

Pero volvamos al tema que nos ocupaba y tomemos como base la PYME como organización enfocada hacia el cliente. Las TI suponen un soporte tecnológico claro en cualesquiera de sus diferentes adaptaciones, ya sean sistemas operativos, pc’s, EDI, CAD/CAM, Internet, LAN, etc… que inciden directamente en las principales áreas de un marco empresarial. Como serían contabilidad, recursos humanos, diseño, logística, ventas, comercial, etc… Esta aplicación tecnológica y departamental lleva a la PYME cada más hacia unos objetivos, a veces por pura inercia, que podemos resumir en:

?Evitar tareas repetitivas.
?Disminuir errores.
?Eliminar el soporte papel
?Reducir burocracia
?Flexibilizar procesos
?Incrementar los índices de productividad
?Mejorar el control de calidad
?Añadir valor a los diseños
?Acceder a información elaborada
?Mejorar la gestión en la tesorería
?Mejorar los servicios de pre y post venta
?Abrir nuevos canales y nuevos mercados

Esto se consigue gracias a una considerable pérdida de peso estructural en los departamentos de apoyo, que unido a una mejora de los rendimientos generales conduce a unos índices de productividad elevadísimos a un coste estructural muy bajo; llegando incluso a comerciar electrónicamente desde “empresas virtuales”.

No obstante, de forma general se pueden indicar una serie de características que predominarán en las empresas triunfadoras del próximo siglo y que son una consecuencia de los procesos de incorporación tecnológica.

En primer lugar, destaca la necesidad de disponer de personal cualificado, acostumbrado al uso de aplicaciones de las tecnologías de la información y con una mentalidad proactiva, para adaptarse a los cambios del entorno. Todo ello dentro de estructuras organizativas flexibles que se vayan adaptando a los nuevos comportamientos de los mercados.

Todos los puestos de trabajo administrativo estarán dotados de ordenador personal con conexión en red de área local y con acceso a Internet para, por ejemplo, realizar transferencias electrónicas de fondos con entidades financieras u obtener información y solucionar trámites con las administraciones Públicas a través de ventanillas electrónicas.

Se desarrollarán centrales de compra y se extenderá el uso de intercambio electrónico de datos (EDI) para el aprovisionamiento, buscando la optimización de las existencias y la reducción de costes administrativos (tiempo de entrada de datos, errores, ahorro de papel, de mensajería, etc.).

Las empresas industriales dispondrán de sistemas de fabricación flexibles que permitan una rápida adaptación a los cambios en las demandas (CAD/CAM ) acercándose siempre que sea posible a la fabricación bajo pedido. Los procesos de fabricación dispondrán de facilidades de teleacción (telecontrol, telemedida) que permitan controlar y mejorar la calidad de los productos.

Participación en redes de PYME para ampliar el campo de actuación, compartir recursos y experiencias; y aprovechar resultados de las labores conjuntas de investigación. Se buscará la integración en el entorno tecnológico y el aprovechamiento de las políticas de apoyo a la innovación empresarial.

Los sistemas de información estarán diseñados para suministrar datos elaborados sobre comportamientos de los mercados (productos, precios, clientes) y para ayuda a la toma de decisiones por parte de un equipo directivo implicado en los resultados y los objetivos empresariales. Junto con la información, primará el concepto de conectividad favoreciendo las comunicaciones en tiempo real tanto dentro como fuera de la empresa .

Por último, hay que destacar el hecho de que las empresas competitivas del futuro, dispondrán de estrategias empresariales orientadas hacia el cliente, con aprovechamiento de canales de distribución alternativos (Internet, televisión interactiva) y atención al servicio posventa. Aparecerán, cada vez más, empresas especializadas en la explotación de los nuevos canales comerciales, que se encarguen de realizar labores de marketing mediante el uso de las redes telemáticas y que distribuyan productos o servicios elaborados por otras empresas, actuando como único contacto entre fabricante y consumidor final.

En el nuevo escenario que se está implantando, desaparece la posibilidad de encontrar soluciones estables a los problemas empresariales. La velocidad del cambio, con necesidad de adaptaciones permanentes, la conexión a todos los niveles (todo el mundo conectado en cualquier momento y con independencia del lugar en que se encuentre) y la mayor importancia de los intangibles (información, servicios, software) son los tres pilares en torno a los cuales se desarrollarán los sistemas económicos del futuro.

La teoría empresarial no es ajena a este fenómeno de incorporación tecnológica y de transformación económica. Un ejemplo lo constituye la denominada ?estrategia judo? , una nueva forma de organización que se basa en la rapidez de movimientos, la flexibilidad operativa y el aprovechamiento de ventajas frente a los rivales. Esta estrategia se recomienda para pequeñas empresas que compiten con otras de tamaño mucho mayor, para lo cual deben saber moverse rápidamente a la búsqueda de nuevos productos o nuevos sistemas de precios, ser flexibles para evitar enfrentamientos directos con competidores mucho más poderosos y por último agilidad e imaginación para ser capaz de transformar la fuerza y el tamaño del rival en ventajas propias.

La PYME del futuro es una empresa ligera, ágil y efectiva, capaz de cambiar objetivos, planes o tecnologías de forma dinámica y precisa, y que vive su presente desde el futuro que ve.

Y es que, los descubridores de los nuevos mercados electrónicos todavía no se acaban de creer su enorme potencial.

Hace unos meses me llamaron para participar en un proceso de selección que convocaba una empresa de recursos humanos que deseaba cubrir un puesto de dirección en una empresa de venta de materiales de oficina. Esta compañía es una conocida marca que operaba en España y vendía materiales a empresas por catálogo, como muchas otras que seguro a Vd. lector le vendrán a la mente. El caso es que este proceso de selección corría muchísima prisa, tanto que me sorprendió, acostumbrado a ver procesos de interminable decisión y análisis. La directora de la empresa de selección me comentó que su cliente, había abierto hacía poco el canal de ventas online a través de Internet, y que el boom que habían experimentado fue tal, que les supuso un incremento de nada más y nada menos que el 36% de su facturación anual. Había empezado como una prueba para ver si realmente funcionaba ese canal y ¡vaya si funcionó!. El caso es que ese departamento se quedó sin dirección y necesitaban como fuera cubrir ese puesto. Corrieron tanto que en el plazo de dos semanas el puesto se cubrió y además sin llegar siquiera a esperar los resultados de la selección de personal que contrataron. El perfil lo encontraron ellos mismos por su cuenta.

Se trata además de un colectivo muy numeroso porque muchas de las empresas en nuestro país poseen las particularidades de la Empresa Familiar, es decir, la propiedad de la empresa está concentrada en un grupo familiar que participa en el gobierno o, en su caso, la gestión, y existe, además, una vocación de continuidad, de transmisión de los valores empresariales propios de la familia.

Las Empresas Familiares de nuestro país generan entre un 65% y un 70% del Producto Interior Bruto y aproximadamente el 75% del empleo, es decir, cerca de nueve millones de trabajadores. La contribución de estas empresas al empleo del país, por tanto, es más que evidente, así como su contribución en términos de riqueza a la economía del país.
Dice el Diccionario de la RAE que el nepotismo es la “desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos”. En el ámbito de las Empresas Familiares hablamos de nepotismo para referirnos a la tendencia existente en muchas de ellas de ofrecer puestos de trabajo a miembros de la familia propietaria por el mero hecho del parentesco, sin tener en cuenta la formación o capacidad para desarrollar las tareas requeridas por el cargo. El hecho se agrava cuando el nepotismo se aplica a los cargos de máxima responsabilidad, ya que las consecuencias del mal desempeño de los mismos, puede redundar en pérdidas, en una crisis de la empresa e incluso en problemas familiares de diversa índole.
Más allá de las consecuencias que acabamos de mencionar, el nepotismo practicado de manera generalizada en una Empresa Familiar crea un ambiente de desconfianza entre los trabajadores y puede impedir que la empresa acceda al mejor talento disponible en el mercado laboral para cubrir los diferentes cargos ejecutivos y directivos, ya que los candidatos verán que, o bien tienen pocas posibilidades de crecer profesionalmente, o van a estar dirigidos por personas que no necesariamente son tan competentes y profesionales como ellos.
El mejor antídoto para el nepotismo es entrar en una dinámica de profesionalización en la empresa, de modo que todos los empleados (especialmente los cargos ejecutivos y directivos de mayor responsabilidad) sean contratados en base a criterios objetivos de formación, capacidad y experiencia.
Uno de los mayores retos de muchas Empresas Familiares es incorporar a su cultura familiar y empresarial criterios de contratación objetivos, basados lo más estrictamente posible en principios de meritocracia en función de la formación, la capacidad y la experiencia. Es evidente que en muchos casos existirá una contradicción entre el deseo de dar empleo a familiares o el deseo de ver a un familiar en la dirección general de la empresa, y el deseo de disponer del equipo de directivos más competente y experimentado.
Existen muy diversas formas de solucionar dicho conflicto, y las más adecuadas pasan por prever dichas situaciones con la mayor antelación posible, estableciendo así los mecanismos necesarios para gozar de la mezcla más adecuada de familiares bien preparados y competentes. Profesionales de primera línea.
Dice la doctrina que es deseable que en una Empresa Familiar haya un líder que sea miembro de la familia, aunque decididamente es preferible un excelente profesional externo a un mal directivo familiar. Es por ello que existen órganos de gobierno desde los que la familia puede dirigir la empresa sin tener que estar necesariamente involucrada en la gestión y el día a día.
Pero volviendo a la necesidad de profesionalización de la empresa familiar, he de destacar la enorme y trascendental importancia que tiene para la empresa familiar el hecho de que sus directivos sean competentes en materia de Nuevas Tecnologías.
¿Recuerda Vd. lector cuando hablábamos del futuro de la PYME, en el que decíamos que su futuro está en una empresa ligera, ágil y efectiva, capaz de cambiar objetivos, planes o tecnologías de forma dinámica y precisa, y que vive su presente desde el futuro que ve? Pues debo decir que la empresa familiar correrá idéntica suerte. De sus aciertos de futuro dependerá en gran medida, la cualificación de sus directivos.

Sólo cuando contemplamos con suficiente perspectiva y conocimientos lo que está sucediendo, nos entra una especie de escalofrío al pensar que tal vez nos quedemos atrás. No es un síntoma negativo. Más bien al contrario, pues quiere decir que estamos reaccionando ante el hecho de que nos damos cuenta de que hay que hacer algo. Renovarse o morir. Lo malo es cuando no nos damos cuenta, no queremos darnos cuenta o simplemente no hacemos nada al respecto. Hemos de ser conscientes de la responsabilidad de nuestro legado a los que vendrán. Si no lo hacemos por nosotros, al menos hagámoslo por ellos, o por nuestro nombre, pues podemos ser responsables de un éxito o un fracaso corporativo.

Antes de empezar una iniciativa de gestión del conocimiento, muy pocas empresas ven como barrera principal la necesidad de cambio cultural. Sin embargo, la experiencia muestra que la gran mayoría de estos proyectos requieren de un cambio cultural más o menos profundo para poder ser implantados con éxito.

A menudo, en mi labor como asesor de proyectos en nuevas tecnologías, tropiezo con barreras culturales y en ocasiones con auténticas barricadas de resistencia al cambio. En la mayoría de los casos es debido a un miedo por verse superado por la tecnología, o en ocasiones por no querer ?complicarse la vida? con cosas que precisamente están orientadas a facilitarla. Hay quien dice que ?sarna con gusto no pica? y es cierto, pero tampoco hay que olvidar que un parásito puede acabar matándonos.

Hace algunos días tuve un encuentro personal muy interesante con Nacho González-Barros, uno de los emprendedores más representativos del Grupo Intercom . Fue fundador y actualmente consejero delegado de Infojobs.net. Está al día de cualquier vanguardia tecnológica, y presto a implantarla en su compañía si vislumbra que puede mejorar significativamente su eficacia. Concretamente una de sus implantaciones fue un sistema CRM (hablaremos de ello más adelante) orientado a la eficacia de sus comerciales. Este sistema, a grandes rasgos, permitía un seguimiento exhaustivo de la gestión individual, tanto a nivel personal de cada uno, como eje de motivación desde la dirección para medir la eficacia y evitar el decaimiento en la gestión.

La aplicación práctica tuvo un poco de resistencia, por las connotaciones de ?control? que podía llevar el sistema en sí mismo. El propio Nacho, en una entrevista que le hicieron y ante la pregunta de, si podría plantear problemas el hecho de que el comercial crea que se le controla en exceso, describió lo siguiente:

-”Al principio sí, pero nada más empezar a usar la solución y constatar la gran ventaja de que en una única pantalla, por ejemplo, se puedan ver todas las actividades, mensajes de correo electrónico asociados a un cliente, las llamadas realizadas, etc., cambiaron de opinión. GoldMine ha facilitado mucho su trabajo. Es una solución de gran utilidad para el comercial. De hecho, a la semana de estar utilizándolo y de haber cambiado su forma de trabajo, nos dieron las gracias por facilitarles dicha herramienta a todas las personas que habíamos estado implicadas en la implementación del producto”.

Como podemos ver, la resistencia puede aparecer más o menos dura, pero no debemos perder de vista que de su implantación germinará una semilla de eficacia, actualidad, agradecimiento y renovación que puede actualizarnos e incluso ponernos en la vanguardia de nuestro sector.

Hay un viejo refrán catalán que reza así : “Qui dies passa, anys empeny”. Y es cierto en los quehaceres de nuestra vida, pero en materias de tecnología, quien deja pasar los días hunde su futuro…

El CKO es el responsable de la gestión del conocimiento en la empresa

Solamente algunas compañías tienen personas con este título explícito, y en otros casos, incluyen también cargos con finalidades parecidas como son el Director de Capital Intelectual (Director of Intellectual Capital) y el Director de Innovación (Director of Innovation).

En diferentes empresas la nomenclatura varía dependiendo de los términos escogidos ya sean director, manager, chief, etc. pero casi siempre con idénticas responsabilidades de base.

De todos modos la pregunta clave que un empresario puede hacerse en este momento es: Necesito realmente un CKO?

Sí, si nos maximizará el retorno de nuestra inversión en conocimiento de personas, procesos y capital intelectual. Sí, si nos permitirá hacer rendir nuestros activos intangibles, como el Know-How, patentes, relaciones con clientes… ? Sí, si nos permitirá repetir nuestros éxitos y compartir las técnicas o trucos aprendidos para acertar. Sí, si nos evita las fugas y las pérdidas de conocimiento después de una reestructuración empresarial. y…

 No, si el conocimiento no es un factor importante en mi empresa, aunque de todos modos me atrevería a afirmar que en un 90% de los negocios sí lo es. No, si la información compartida es plena y los procesos son sistemáticos. No, si el liderazgo en el conocimiento proviene de la cima y es apasionadamente dirigido. No, si todo el mundo desarrolla conocimiento en sus planes de trabajo. No, si sus sistemas de monitorización de los rendimientos tienen una dimensión explícita encaminada al conocimiento.

 Y cuales son las responsabilidades del CKO? De hecho no hay un cuadro explícito de responsabilidades exclusivas, pero en modo genérico podemos decir que entre las habituales cabe destacar:

Desarrollo de un marco genérico conductor, de la dirección y gestión del conocimiento en la empresa. Promover activamente la masa de conocimiento dentro de la empresa y más allá de ella. Supervisar el desarrollo de las infraestructuras del conocimiento, ya sean de Hardware, ya sean de Software. Facilitar las conexiones, la coordinación y las comunicaciones.

Las características que un CKO debe reunir son más que las de un directivo híbrido. Básicamente debe poseer:

Pensamiento conceptual Capacidad para desarrollar un ?big picture? un esquema genérico de concepto. Que entienda el amplio contexto del conocimiento y las estrategias de la organización dentro de él. Capacidad de abogar Deberá no sólo articular la masa del conocimiento en la empresa, sino que además deberá defender su implantación efectiva, promoverla, justificarla y defenderla aún en los casos en los que muy probablemente tropiece con ambientes hostiles y/o cínicos dentro de su organización. Proyección y dirección sobre las personas Deberá contemplar una amplia gama de actividades, incluso prestando atención a los detalles para motivar a las personas y conseguir sus objetivos. Comunicación. Deberá ser un excelente comunicador, en especial en lo que a la masa del conocimiento empresarial se refiere. Debe asimismo tener una gran capacidad para escuchar y ser sensible a los obstáculos y oportunidades de la organización.

Aún así, y una vez visto todo esto siempre nos podrá quedar una pregunta en la mente… Qué debo hacer finalmente en mi empresa? Y está claro que la toma de decisiones no es tarea fácil y que cada caso es cada caso, pero tomemos unos patrones muy básicos de referencia para empezar. Yo le animo a desarrollarlos unitariamente desde el punto de vista de su marco empresarial, para que pueda tener unas bases de decisión más ajustadas. Piense lo crucial que resulta para su empresa la gestión del conocimiento:

¿Posee alguien este conocimiento? ¿El acceso a este conocimiento es rápido y eficaz? Considere la valía exclusiva para este objetivo, del responsable directo de maximizar el activo del conocimiento ¿Le gustaría personalmente tener este capítulo cubierto por un CKO? ¿Lo considera necesario en su compañía?

Finalmente, es de gran utilidad el hecho de encargar a una persona o mejor aún a un equipo dirigido, la tarea de analizar previamente y después proponer, un marco de acción encaminado a estos objetivos, dentro de su propia empresa.

Bibliografía de interés:

[1] ‘Hybrid Managers: What should you do?’, M.J.Earl and D.J.Skyrme, Computer Bulletin, pp.19-21 (May 1990).

‘Hybrid Managers: What do we know about them?”, M.J.Earl and D.J.Skyrme, Journal of Information Systems, Vol 1., No. 2, pp169-187 (1992)

‘The Hybrid Manager, David J. Skyrme, Chapter 22 in Information Management: The Organizational Dimension, ed. Michael Earl, Oxford University Press, New York (1996).